TEMA: Ett jämlikt och rättvist arbetsliv
Hur kan perspektiv från neuroledarskap bidra med kunskap och förståelse i syfte att underlätta arbetet för ett jämlikt och rättvist arbetsliv?
Vi är långt mer socialt konstruerade än vad vi kanske tror. Det är väl känt hur vår hjärna när det utsätts för hotfulla och stressande situationer, kan trigga vårt system av flykt, kamp eller spela död-responser som i sin tur påverkar våra kognitioner och beteenden. Men det är inte bara upplevda fysiskt hotfulla situationer som triggar de mer primitiva delarna av vår hjärna. Även upplevda sociala hot triggar vår hjärna på ett sätt som kan få stora konsekvenser för mående, hälsa och prestation i arbetslivet.
En välkänd modell inom området neuroledarskap, framtagen av David Rock, grundare av Leadership Institute, är den så kallade SCARF-modellen. Modellen utgörs av en sammanfattning av viktiga upptäckter inom neurovetenskapen som utifrån ett evolutionärt perspektiv visar att hjärnan reagerar på sociala hot och belöningar med samma intensitet som på fysiska hot och belöningar. Översatt till vårt arbetsliv påverkas vår förmåga att fatta beslut, lösa problem och samarbeta med andra i hög grad beroende på om vi socialt upplever hot eller om belöningsrespons är aktiverad. Eftersom hotreaktionen är den mest intensiva och vanligaste reaktionen finns det mycket att vinna på att minska den. Genom ledarskap, det systematiska arbetsmiljöarbetet med betoning på organisatorisk och social arbetsmiljö samt utformning av ändamålsenlig styrning och ledning på våra arbetsplatser kan vi arbeta för att minska sociala hot och främja social trygghet/belöning.
SCARF står för
S- Status
C- Certainty
A- Autonomy
R- Relatedness
F- Fairness
Vad kan SCARF (status, säkerhet, självständighet, samhörighet och rättvisa) betyda för oss i vårt arbetsliv?
De allra flesta av oss kan komma att reagera starkt (en respons likställd med fysisk smärta) när vi i olika situationer eller över tid exponeras för sociala hot, exempelvis i samband med risk för att förlora i anseende eller social status. Det kan till exempel handla om att inte längre få ansvara för vissa arbetsuppgifter som kan vara förknippade med kompetens, inflytande eller andra fördelar, eller att förlora en titel, roll eller funktion. Vi kan uppleva förlust av säkerhet och kontroll när våra arbetsrelationer, arbetsuppgifter eller enhetstillhörigheter ändras, vilket inte är helt ovanligt i samband med organisationsförändringar. Självständigheten kan bli hotad och upplevas gå förlorad då det plötsligt ska bytas IT-system, när arbetsuppgifter digitaliseras och där upplevelse av att ens tidigare erfarenheter och kompetens inte längre är giltiga eller värderas. Samhörighet och säkerhet kan snabbt äventyras av ett snabbföränderligt arbetsliv som innebär rotation av såväl arbetskamrater, chefer, arbetsuppgifter som enhetstillhörigheter. Plötsligt behöver vi förhålla oss till nya relationer och miljöer. Att bygga känsla av samhörighet kan ta tid. Upplevelse av orättvisa kan innebära att man upptäcker att andra har olika fördelar, till exempel i sina anställningsvillkor, relationer och arbetsuppgifter, som man själv av olika anledningar inte har. Orättvisa kan vidare handla om upplevelse av när det görs skillnad i bemötande, hur uppmärksamhet riktas etc. Vi vet att vi människor är snabba på att jämföra oss med andra och registrera skillnader.
Att arbeta främjande med stöd av SCARF-modellen
Det är viktigt att vi utformar våra arbetsplatser på ett sådant sätt att medarbetare känner sig sedda och jämbördiga. I ledarskapet är det centralt att visa att alla är viktiga, till exempel genom att aktivt uppmuntra alla att komma till tals vid möten, att allas åsikter, förslag och idéer tas emot på ett respektfullt och rättvist sätt. Det går att arbeta för att främja status och säkerhet hos medarbetare genom att aktivt visa och tala om att alla bidrar och är viktiga, samt att ge återkoppling, positiv feedback på hur. Eftersom arbetslivet idag innehåller ständiga förändringar blir det än viktigare att styrning och ledning aktivt främjar ledare och arbetsplatser som tillhandahåller trygga mötesformer som kan fungera likt en lägereld att samlas kring. Det går att stärka känsla av samhörighet, bygga teamkänsla och stärka säkerhet som buffrar mot ett osäkert och många gånger snabbsnurrande arbetsliv. Att använda sig av stabila, trygga och regelbundna forum för kommunikation, information och reflektion är andra exempel på hur samhörighet och säkerhet kan skapas. Styrning och ledning kan även aktivt främja känsla av autonomi hos medarbetare genom att visa dem tilltro till deras kunnande, omdöme och erfarenheter. Att lyssna in och arbeta med delaktighet, involvering har visat sig ha stor betydelse för att främja känsla av autonomi, kompetens och upplevelse av sammanhang, som vi vet är centralt för motivation och hållbarhet.
Hur reflekterar du kring SCARF-modellen? Hur kan den bli användbar för dig?
