I detta inlägg belyser vi tillitsbaserat ledarskap som förenklat betonar att ta vara på medarbetarnas drivkrafter och professionella omdöme till skillnad från tonvikt på styrning och kontroll. Tillitsbaserat ledarskap har sin grund i den verksamhetsfilosofi som av forskare benämns tillitsbaserad styrning och ledning (1). Tillitsbaserad styrning, ledning och ledarskap har inte sällan (hett) diskuterats i kontrast till styrningsideal som ryms inom samlingsbegreppet New Public Management (NPM) (2). Diskussionen har i korthet inriktats mot att det inte är främst genom administration och byråkrati vi når effektivitet, kvalitet och framgång. Allt fler organisationer inser snarare att tillit som grundfundament är avgörande för att leda verksamheter hållbart, inte minst i omvälvande tider. Bakom dessa begrepp ryms förstås komplexitet och avvägningar som alltjämt behöver vägas in för verksamheters fungerande.
Vad är då tillit? En definition är att tillit är en förväntansfull inställning till andra människors framtida handlingar (3). Enligt denna definition innebär tillit ett mått av risktagande, förenat med sårbarhet och att utsätta sig för osäkerhet. Tillit bygger således på att vi vågar tro gott om varandra på förhand. Tillit rymmer idén att vi tillsammans gör varandra bättre.
Grundläggande för tillitsbaserad styrning och ledarskap är att autonomi och kontroll i hög grad förläggs till de som är närmast besluten. Medarbetarna själva kan styra över sin arbetsvardag och avgöra hur arbetet ska genomföras på ett bra och omdömesgillt sätt. Ledarskapet riktas in mot att lyssna av och jobba för att skapa förutsättningar för de som verkar i kärnuppdraget – och detta bör utmärka alla nivåer i organisationen.
Inom offentlig sektor, som de senaste åren präglats av idén om att man når goda resultat genom styrsystem är detta ingen självklarhet. Professioner har vittnat om tilltagande detaljstyrning – inklusive ökad administration mot så kallad förpappring – som minskar den autonoma motivationen och även förmåga att hjälpa patienten/brukaren/medborgaren/kunden (4). Problem med sämre arbetsmiljö och ökad (samvets)stress men även problem med kvalitet och resurser har följt i kölvattnet av detta. Tillit på arbetsplatsen behöver börja i organisationers ledning – hos den/de som har formell makt. Tilliten är ett ansvar för alla, men forskning visar att den framför allt behöver börja hos chefer och staber (4, 5).
Enligt Louise Bringselius, docent och organisationsforskare vid Lunds universitet har ledaren/chefen tre huvudroller inom ett tillitsbaserat ledarskap: coachen, vägröjaren och kompassen (5). Ytterst förenklat fokuserar coachen på att hjälpa och stödja medarbetarna i vardagen. Vägröjaren skapar förutsättningar, ser till att medarbetarna har redskapen att utföra sina uppgifter och röjer undan arbetshinder. Kompassen ställer in färdriktningen, skapar förståelse för uppdraget och synliggör vem/vilka en finns till för. Som chef innebär det att en behöver flytta fokus från att förmedla auktoritet till att agera tillitsbyggande – förhållningssätt som innefattar att släppa makten och se sig själv som den som tjänar, den som ger service till sina anställda. Att vara mer stödjande än styrande, mer närvarande "på golvet" och samskapande med medarbetarna lyfts fram som nyckelbeteenden.
Tillitsbaserad styrning och ledarskap handlar dock inte om en naiv tillit där man släpper all kontroll. Kontroll och uppföljning är alltjämt viktigt, utan att för den skull syna och detaljstyra själva utförandet. Likaså att övergripande följa upp att arbetet leder till önskat resultat, att bygga in uppföljning, lärande och utvärdering är essentiellt. Det behövs även bra arenor för kommunikation uppåt, horisontellt och nedåt för att skapa goda organisatoriska förutsättningar för god arbetsmiljö och verksamhet (6).
Inte minst offentliga organisationer står mitt i kontrasterande styrningsideal (autonomi vs byråkratisering), något som även MYNAK rapporterat som en risk för ohälsa i arbetet (7). De utmaningar som följer med detta har vi fortsatt att hantera. Välfärdssektorns fantastiska potential gynnas sannolikt av att vi kan balansera upp olika styrningslogiker och bana väg för ett (med)ledarskap som skapar handlingsutrymme och förutsättningar för att bättre ta vara på motivationen, omdömet och kunskaperna som finns hos medarbetare, inklusive chefer.
Förhoppningsvis kan det som lyfts fram ovan utgöra inspiration och grund för (fortsatta) nyfikna reflektioner och resonemang med kollegor kring synsätt på styrning, ledning och ledarskap, inom er egen verksamhet och/eller för de ni finns till för att hjälpa. Vår bedömning är att dessa frågor alltjämt är aktuella och integrerade med komplexa samhällsutmaningar vi står i att hantera.
För dig som vill fördjupa dig teoretiskt i detta kunskapsområde kan vi ytterligare tipsa om att titta på och lyssna till ett forskarsamtal om tillit, omdöme och tillitsbaserad styrning utifrån olika forskningsperspektiv från flera olika kunskapsfält (8).
Nästa vecka har bloggen uppehåll, vi återkommer vecka 22 med ett inlägg om forskning kring destruktivt ledarskap.
/NorBet-teamet
Referenser
1. Bringselius L (red.). Styra och leda med tillit – Forskning och praktik. SOU 2018:38. Stockholm: Norstedts Juridik; 2018. Se även fler publikationer från Statens offentliga utredningar och Tillitsdelegationen, t.ex. https://www.riksdagen.se/sv/dokument-lagar/dokument/statens-offentliga-utredningar/med-tillit-vaxer-handlingsutrymmet--_H6B347
2. Örn P (red.). Leda med tillit. Stockholm: Idealistas förlag; 2017.
3. Ibid. Se s. 23 där grundbetydelser av tillit presenteras och Piotr Sztompka citeras.
4. Nyström A. Tillit börjar hos den som har mest makt. Kvalitetsvård.se. 18 augusti 2021. Hämtad från: https://kvalitetsvard.se/bringselius-tillit-borjar-hos-den-som-har-mest-makt
5. Bringselius L. Tillitsbaserat ledarskap – från pinnräknande till samskapande. Helsingborg: Komlitt; 2021.
6. Bringselius L (red.) med kollegor. Tillit och omdöme – Perspektiv på tillitsbaserad styrning. Lund: Studentlitteratur; 2021.
7. Myndigheten för arbetsmiljökunskap. Organisering av arbete och dess betydelse för hälsa och välbefinnande. Gävle: Myndigheten för arbetsmiljökunskap; 2020. Kunskapssammanställning 2020:7.