I våra tidigare inlägg under hösten har vi pratat om ledarskap i en organisatorisk kontext karaktäriserat av byråkratiska logiker och det minskade utrymmet det mellanmänskliga, relationella som i hög grad utgör verksamheten i branscher som bland annat sysslar med utbildning, vård/sjukvård, omsorg, polisverksamhet, service och tjänster. Byråkratiseringen och manualiseringen gör att man tappar bort det som kallas fronetisk eller tyst kunskap (tacit knowledge). I och med det sjunker arbetets meningsfullhet, vi slutar lita på vårt professionella omdöme och slutar lyssna. För att vända trenden, att göra motstånd som Jonna Bornemark säger, så måste vi börja skapa miljöer som stöder professionellt omdöme.
Då uppstår genast frågan om hur man ska leda och även kompetensutveckla ledare i miljöer som stöder professionellt omdöme. Kristian Stålne, universitetslektor vid Malmö universitet, menar att vi även där riskerar att missa kontextens betydelse för vilken typ av utvecklingsmetodik vi ska använda. Vi kanske väljer det som är mer traditionellt och som är anpassat till en organisation karaktäriserat av byråkrati och manualisering. Vidare trycker Stålne på att det är skillnad på ledar- och ledarskapsutveckling. Ledarutveckling är inriktad på en enskild individs utveckling medan ledarskapsutveckling har en kollektiv dimension som sker inom olika grupper. Det finns forskning som indikerar att man inom organisationer inte alltid efterfrågar det som man främst behöver. Man tenderar att vilja ha en individansats där en kollektiv lösning skulle vara mest effektiv för att nå de mål man satt upp för att utveckla sina ledare.
Stålne har tillsammans med sina kollegor tagit fram något som han kallar för en "dialogkarta" som ger en överblick av ledar- och ledarskapsutvecklingsmetoder och är tänkt att underlätta dialoger om hur organisationer ska hantera utveckling av chefer. Dialogkartan innehåller fem kategorier som är av vikt för att utvecklas som ledare: utvecklande relationer, utvecklande uppdrag, feedbackintensiva processer, utbildning och självutvecklingsaktiviteter. Varje kategori innehåller i sin tur ett antal metoder som kan användas för både ledar- och ledarskapsutveckling. Den pilotstudie som forskargruppen genomfört visade att dialogkartan ökade medvetenheten om vilka metoder som faktiskt finns och ledde till mer medvetna beslut om utvecklingsaktiviteter. Studien visade också på att dialogkartan ledde till mer organisatorisk demokrati eftersom den innehåller aktiviteter som kan genomföras i det dagliga arbetet. Det vill säga, den enskilda ledaren behöver inte åka på en veckas internat för dyra pengar.
En dialogkarta leder också till kommunikation, ett talande och ett lyssnande, om de behov som både organisationen och dess ledarskap behöver. Själva dialogen blir ett sätt att bryta förpappringen och manualiseringen, att öka det mellanmänskliga. Här kan man se paralleller till Arbetsplatsdialogen som är ett metodstöd för pre- och rehabilitering. I Arbetsplatsdialogen är tanken att chef och medarbetare ska ha ett strukturerat samtal vid tidiga tecken på ohälsa eller nedsatt arbetsförmåga hos medarbetaren. Här är kommunikationen mellan chef – medarbetare i fokus.
Lyssna gärna till NorWeb den 1 december kl. 13 då Kristian Stålne berättar om sin forskning om ledar- och ledarskapsutveckling. Du kan även lyssna på Kristian här:
Referenser
Kjellström, S., Törnblom, O., & Stålne, K. (2020). A dialogue map of leader and leadership development methods: A communication tool. Cogent Business & Management, 7(1), 1717051. doi:10.1080/23311975.2020.1717051