Destruktivt ledarskap i arbetslivskontext – Vad är det och vad har det för betydelse för välmående och prestation?
I förra blogginlägget berörde vi tillitsbaserat ledarskap. Denna vecka kastar vi om, då Nalika Tjärnberg från NorBet-teamet haft förmånen att över en kopp kaffe samtala med forskaren Robert Lundmark om något så klurigt som destruktivt ledarskap. Robert är specialist inom arbets– och organisationspsykologi och verksam vid Psykologiska institutionen, Umeå universitet. Robert har de senaste åren forskat inom ledarskap i arbetslivet och ingår i forskargruppen CoLeadR (1) som bedriver en rad intressanta forskningsprojekt med inriktning destruktivt ledarskap och framtida hållbart arbetsliv (för dig som vill veta mer, se länkar nedan). Robert har även varit med och skrivit en nyligen publicerad MYNAK-rapport: Ledarskapets betydelse för medarbetares hälsa och prestation (2) som vi varmt rekommenderar dig att läsa.
I vårt möte var jag förstås nyfiken på vad Robert och även andra forskarkollegor hittills kommit fram till i sin ledarskapsforskning. Med koppen i sin hand berättade Robert att i hans forskargrupp har de huvudsakliga perspektiven kring destruktivt ledarskap handlat om prevalens, det vill säga förekomst, samt typindelning av destruktivt ledarskap. Vad gäller prevalens i arbetskontext visar resultat från en av deras studier att cirka en tredjedel upplever att de har en chef som agerar destruktivt, ofta till alltid (denna mening kan behöva läsas en gång till). Dessa fynd har uppmärksammats i media, bland annat i Dagens Nyheter och Dagens industri.
Med kunskap om att (upplevt) destruktivt ledarskap är så pass vanligt förekommande i arbetslivet, vad är då detta fenomen frågade jag: – Vad kännetecknar ett destruktivt ledarskap?
Robert gav först en bakgrund och berättade att det funnits ytterst lite forskning om det undvikande/låt gå–ledarskapet och att terminologin därför är relativt ny. Forskningen kommer från flertalet håll med en tvärvetenskaplig palett. Tidigare användes inom forskning främst begrepp som abusive supervision (ungefärligt översatt till (aktivt) kränkande ledarskap) men kunskapsfältet har varit spretigt. Destruktivt ledarskap kan ses som ett paraplybegrepp för ledarbeteenden – såväl aktivt orienterade som passiva sådana – som vi vet har negativa följder för medarbetares hälsa och prestation. Forskare i Norge bidrog redan för cirka 15 år sedan med en teoretisk ansats mot en mer enhetlig, gemensam definition av destruktivt ledarskap berättar Robert. Norrmännen bidrog bland annat med att införa en passiv dimension med tillhörande konsekvenser (avseende beteenden som har negativa följder).
Vi konstaterade att det inom den mest beforskade ledarskapsmodellen Full Range Leadership Model (3) med dimensioner för transaktionellt och transformerande ledarskap även ingår en utanförliggande dimension som brukar benämnas låt-gå-ledarskap eller laissez-faire. Inom denna modell betonas att låt-gå-ledarskap i regel är icke önskvärt men Robert belyser samtidigt att det blir märkligt att ett undvikande eller ett slags icke-ledarskap – som samtidigt visar samband med starka negativa utfall för både välbefinnande och prestation – ses som något "icke existerande". Det är snarare något vi behöver sätta under lupp, undersöka mer för att förstå och försöka göra något åt, givet de utbrett negativa konsekvenser det bidrar med. Detta har han helt rätt i tänker jag.
Var tredje svensk uppger sig ha en destruktiv chef. Vad är då ett destruktivt ledarskap? Aktivt destruktivt ledarskap: Kännetecknas av aggressivt, kränkande och/eller hotfullt beteende. Mindre vanligt förkommande dock. Passivt destruktivt ledarskap: Kännetecknas av att chef inte finns tillgänglig vid behov, att hen undviker kommunikation och drar sig undan. Detta ger sällan omedelbara effekter men över tid förknippat med än mer negativa konsekvenser än aktivt destruktivt ledarskap. Värt att notera är att rutiner för att hantera passivt destruktivt ledarskap oftare saknas, till skillnad från mer aktivt/påtagligt destruktivt ledarskap.
Robert studerar främst låt-gå-ledarskap inom ramen för destruktivt ledarskap. Det har hittills studerats och skrivits lite om detta samtidigt som det framkommit att destruktivt ledarskap överlag har större negativ effekt på arbetsmiljön än vad ett konstruktivt ledarskap positivt bidrar med. I nyligen publicerade artiklar påvisas dessutom att passivt destruktivt ledarskap har mer omfattande negativa effekter för prestation och välbefinnande än vad vi kanske trott tidigare. Utifrån forskningsperspektiv kan vi därför se det som att det ger mer nytta för pengarna att studera destruktivt ledarskap. Det är detta icke-ledarskap som har starkast koppling till negativa utfall, berättar Robert. Hot, kränkning och bestraffning är inte lika vanligt förekommande. Här finns i regel även rutiner för uppföljning och hantering. Detta saknas inte sällan för passivt ledarskap. Aktivt destruktivt ledarskap har ofta kortare verkan och som sagt hanteras det i regel.
En intressant spaning från Robert är att inom det arbetsmiljömedicinska kunskapsområdet har fokus varit att i första hand eliminera eller minska arbetsmiljörisker, för att därefter fokusera på att utveckla en god arbetsmiljö. När det gäller psykosociala faktorer har vi kanske inte kommit lika långt – alltså med att sätta blick och fokus på att reducera risker, så som för negativt ledarskap. Detta är ett arbete som förstås kan göras parallellt med utvecklande insatser, menar Robert.
Inom det passiva destruktiva ledarskapet ingår även det som benämns som "messy" eller rörigt ledarskap, alltså en avsaknad av att bidra med till exempel stödjande strukturer och processer.
Sådant som upplevd rollotydlighet, rollkonflikter eller konflikter i arbetsgrupper blir en direkt effekt av ett sådant destruktivt ledarskap.
Jag ställde frågan om möjliga orsaker till den så pass utbredda förekomsten av passivt destruktivt ledarskap. Robert lyfte fram två aspekter:
Organisatoriska faktorer: Till exempel arbetsbörda, stort antal medarbetare/chef, kontrasterande styr– och ledningslogiker.
Personlighet/läggning: Än så länge är detta hypoteser men begreppet the dark triad nämns där narcissistiska, psykopatiska och machiavelliska (personlighets)drag ingår för ett aktivt destruktivt ledarskap. För ett passivt ledarskap lyfts mer av ängslighet fram gällande läggning/personlighet.
Robert reflekterade även kring stresshypotesen som bygger på idén att stressade chefer antingen agerar aggressivt eller med mer passiva beteenden, som att dra sig undan, som ett sätt att hantera det obehag som stress ger upphov till (tänk överlevnadsstrategi). Kontextfaktorer som potentiellt bidrar till stress/belastning för chefer är att ha många underställda utan rimlig chans att agera inom ramen för sitt uppdrag, men kan även inkludera sådant som att medarbetare helt enkelt beter sig illa. Kopplar man ihop emotionell regleringsstrategi med personlighet kan det förklara en del av förekomsten för respektive kluster av beteenden för aktivt respektive passivt destruktivt ledarskap, resonerar Robert.
Så här långt in i samtalet och när kaffet i botten av muggen hunnit kallna nämner Robert en förklaringsmodell som lyfts fram under senare tid i forskningssammanhang. Idag är den gängse föreställningen att om en chef ska vara konstruktiv/transformerande (jämför andra begrepp såsom empowering leadership och/eller distribuerat ledarskap) så behöver hen agera så att medarbetaren själv utvecklas, detta i regel genom delegering av ansvar, mandat och arbetsuppgifter. Här pratar man om "the thin line", alltså balansakten mellan att agera konstruktivt kontra passivt. Om medarbetare inte ser syftet med delegeringen, att detta handlar om att utvecklas för egen del, kan delegeringen upplevas som att chefen släpper ansvar och agerar i linje med ett låt-gå-ledarskap. Chefen kan ha ett gott syfte men det landar inte nödvändigtvis så hos mottagande medarbetare. Delegering behöver därför vara tydlig.
Robert framhåller att det ännu finns få interventionsstudier förutom vissa studier som innefattat stressreducerande tekniker för chefer, såsom mindfulness (utan att förminska denna typ av insatser så gick mina tankar för en stund till olika komediartade filmer och tv-serier som dråpligt spelat an på så kallad anger management). Robert hoppas att framåt kunna forska om vad man kan göra för att bättre hantera det han kallar gränssituationer, alltså situationer kopplade till exempelvis delegering. Vi kan tänka oss in i verksamheter som berör säkerhet, såsom vissa verksamheter inom vård och omsorg. Om det där finns otydlighet i vem eller vilka som har ansvar, vad kan inte då ske? Vi vet att låt–gå-ledarskap visat sig bidra till högre grad av olyckor på arbetsplatser. Därför är det viktigt att bättre förstå hur vi kan åtgärda sådana situationer, menar Robert.
Innan vi avrundade vårt samtal frågade jag Robert det som kanske de flesta mest av allt undrar över: Vad kan arbetsgivare göra för att skapa förutsättningar för friskfrämjande och prestationsfrämjande ledarskap som motpol till destruktivt ledarskap? Detta inte minst när de flesta chefer dessutom ska balansera att leda pågående daglig verksamhet med att leda (i) stora förändringar.
För att undvika aktivt destruktivt ledarskap betonar Robert dels noggrannhet vid rekrytering, med ett noggrannare urval (detta är dock ett eget kapitel som vi skulle kunna skriva ett enskilt blogginlägg om utifrån den djungel av utbud som råder när det kommer till så kallat evidensbaserat rekryteringsstöd). Se även till att ha rutiner för hur man ska hantera aktivt destruktivt ledarskap. Utifrån lagstiftning är vanligtvis närmaste chef ansvarig för arbetsmiljö. Om denna då brister i sitt ledarskap kan lokalt skyddsombud samt huvudskyddsombud fylla en ytterst viktig roll. För det tredje, stress tycks vara en utlösande faktor, så verka därför för att det finns (stöd)resurser och rimlig arbetsbelastning för chefer. Därtill kan försvårande omständigheter vara att chef och medarbetare i dessa hybridtider sitter på olika platser, något som kan göra det svårare att bedriva ledarskap med aktiv och tillitsfull kommunikation mellan chef och medarbetare. Detta kan chefer behöva stöd med.
För passivt destruktivt ledarskap, som kan ha sin uppkomst i missförstånd, så kan en åtgärd vara att utbilda chefer i hur de kan arbeta i de ovan beskrivna gränssituationerna. Att få stöd i att utveckla specifika kunskaper och färdigheter i delegering och förstå hur man jobbar utvecklande, såsom att lämna över arbetsuppgifter och ansvar, samt hur man följer upp delegerade uppdrag och uppgifter kan förebygga ett passivt ledarskap. Robert lägger till att om det inte redan framgått så är passivt ledarskap under aktiva förändringsinsatser på arbetsplatsen en dålig kombination.
Vi skickar ett stort tack till Robert som tog sig tid för detta givande samtal! Eventuellt återkommer vi med ett seminarium med Robert under höstterminen, så håll utkik efter det. För dig som redan nu vill förkovra dig mer i destruktivt ledarskap så finns tips på fortsatt läsning nedan (4). Vill du kommentera eller diskutera något i inlägget så hör gärna av dig till oss!
//NorBet-teamet
Referenser
1. Forskargruppens hemsida (info om gruppen, deras projekt, artiklar etc.). Sidan är på gång att utvecklas ytterligare, så håll utkik framåt: https://www.umu.se/forskning/grupper/coleadr/
LinkedIn-sida med info om vad CoLeadR gör o.s.v.): https://www.linkedin.com/company/coleadr
2. MYNAK–rapporten Ledarskapets betydelse för medarbetares hälsa och prestation: https://mynak.se/publikationer/ledarskapets-betydelse-for-medarbetares-valbefinnande-och-prestation/
3. För dig som vill veta mer om denna modell finns det gott om böcker och artiklar på både engelska och svenska. Vi länkar till Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Full_Range_Leadership_Model
4. Länkar till artiklar:
https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2021.668838/full (prevalensstudie)
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984312000872 (meta-analys om effekter av destruktivt ledarskap)
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984307000422 (konceptuell artikel om destruktivt ledarskap)
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/1359432X.2021.1968375 (jämförelse av effekter mellan aktivt och passivt destruktivt ledarskap)
https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0149206315574597 (en av artiklarna som tar upp "den tunna linjen" mellan passiva och utvecklande ledarbeteenden)
